Hábitos para la mejora continua (HMC)

Resumen

Llevo más de veinte años trabajando en diferentes plantas industriales buscando la excelencia en la gestión del mantenimiento. Muchos de ustedes pueden pensar que este objetivo es,  poco menos que utópico, sobre todo en Latinoamérica. Sin embargo, creo poder convencerlos de que es un objetivo perfectamente alcanzable.

Nos vamos a encontrar con numerosos obstáculos, muchos de los cuales parecen estar fuera de nuestro alcance. Pero se sorprenderán si les digo que los más importantes están dentro de nosotros mismos. Son estos los primeros que tendremos que enfrentar, porque mientras estén ahí no podremos combatir los otros.

La mayoría de los obstáculos dentro de nosotros tienen que ver con malos hábitos que son parte de nuestros viejos paradigmas. Esta ponencia les mostrara la manera de atacar y vencer estos obstáculos.

Cambiar Hábitos:

¿Cómo cambiar hábitos? Este proceso es muy lento y requiere de constancia, dedicación y mucha práctica.

Para cambiar malos hábitos, primero debemos estar convencidos que los tenemos para luego decidir cambiarlos

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La escalera del aprendizaje se parece mucho al camino que seguiremos en la incorporación de nuevos hábitos y este proceso bien llevado tomara un tiempo que dependerá de cada persona, pero para el caso de hábitos en una organización tomara 3 años como mínimo.

¿Qué más debemos hacer además de cambiar malos hábitos?

En mi experiencia visitando plantas japonesas, he observado que existe una diferencia de pensamientos entre nosotros los occidentales y ellos, que determinan, que estrategias como las 5S, TPM, TPS entre otras filosofías japonesas no reditúen el éxito esperado.

Una de esas diferencia más resaltantes es nuestra habito a pensar aplicando análisis, es decir ante un problema que deseamos resolver, dividimos este en partes, resolvemos el problema en cada parte por separado, finalmente tratamos de componer la solución del todo a través de la solución de las partes, pero eso no funciona siempre, es decir yo puedo resolver cada parte del problema y al mismo tiempo fallar en la solución general.

Este pensamiento fuertemente analítico está relacionado con un marcado desarrollo de nuestro hemisferio izquierdo, mientras que la habilidad creativa, la simultaneidad visual y la síntesis están en el derecho.

Se requiere el dominio de los dos para ser una persona innovadora, que tenga habilidad creativa y el suficiente aplomo y perseverancia para plasmarlo en la realidad.

Esa creatividad y capacidad de síntesis que permite hacer enfoques sistémicos y holísticos que aporta el dominio del hemisferio derecho es lo que los japoneses tienen a diferencia de nosotros. Tampoco piensen que los japoneses son raros o extraños.

Esta habilidad es más casual que premeditada, es decir se debe a su lenguaje, ellos a diferencia de nosotros tienen que asociar un símbolo a cada nueva idea, lo que supone que una persona de cultura media, debe ser capaz de recordar entre 2000 y 3000 símbolos. Para ese propósito no les queda otra que  imaginar cosas alrededor del símbolo, un amigo japonés me dijo que el recordaba el símbolo de ventana cuando en sus trazos el recordaba la ventana de su casa

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Claro está que lo que yo veo no necesita verlo nadie más, ese es el kit del asunto, ellos necesitan desarrollar su creatividad y a través de ello desarrollan su hemisferio derecho.

No se preocupen hay formas de desarrollar este hemisferio. Lo cierto es que quien ha desarrollado los dos hemisferios tienen una ventaja sobre los debas, el podrá ver hojas cuando lo necesite (análisis) y/o ampliar el alcance para ver árboles o el bosque según sea la necesidad (síntesis)Claro está que lo que yo veo no necesita verlo nadie más, ese es el kit del asunto, ellos necesitan desarrollar su creatividad y a través de ello desarrollan su hemisferio derecho.

Con un enfoque a procesos que es lo más parecido a un enfoque sistémico, la práctica de solo buenos hábitos, el éxito está asegurado, seas un japonés, alemán, latinoamericano o cualquier ciudadano del mundo.

¿Cuál es la estrategia a seguir para lograr estos cambios?

Con el riesgo de parecer exagerado les diré que son indiscutiblemente,…. Las 5S, claro está, bien aplicadas y no dándoles un sesgo puramente cosmético que es el error más común.

REPASO DE LAS 5S

Selección

Identificar, seleccionar, separar o eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando solo los útiles para el trabajo.

Orden

Establece la manera en que los materiales, herramientas, utensilios y demás recursos necesarios para el trabajo deben ubicarse, incluyendo identificación, con el objetivo de que cualquiera que los necesite pueda ubicarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida.

Este concepto, que es bastante general y conocido por todos los que practican las 5S, se puede estructurar en tres puntos, para que su aplicación sea más objetiva:

  1. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
  2. Una etiqueta para cada lugar y cada lugar con su etiqueta
  3. Las cosas deben ser dispuestas según su frecuencia de uso, de manera que se ahorre tiempo y esfuerzo

Limpieza

Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado de uso.

Así como en la estructura de la anterior S, diremos en este caso, limpieza es:

  1. Acción básica de inspección detallada
  2. Acción básica de conservación
  3. Elimina o reduce accidentes
  4. Reduce fallas, ya que muy buena parte de las causas raíces ocurren por falta de limpieza.
  5. Su práctica debe incluir la eliminación de fuentes que generan suciedad

Estandarización

Esta S es la más incomprendida. Considero, sin embargo, que es una de las más importantes, porque asegura el sostenimiento del sistema y propicia la mejora continua.

Mucha gente utiliza las palabras estandarización y estándar en sus conversaciones, pero si les preguntamos: ¿Qué significa estandarizar?, la mayoría nos dirá:

  • Es implantar procedimiento o normas.
  • Es uniformizar.
  • Es usar piezas iguales, etcétera.

La verdad es que esas respuestas corresponden a formas de estandarización y no a la definición misma.

Estandarizar es tomar acciones que permitan evitar que la gente cometa errores y mantenga un nivel ya alcanzado.

Los estándares más comunes son, los procedimientos e instructivos. Pero los más eficaces son los menos conocidos y este sentido podemos mencionar: los controles visuales, los Poka-Yokes e inclusive el Empowerment pueden conformar un buen estándar.

Veamos un ejemplo:

Luis es un mecánico supervisor de mantenimiento en una empresa industrial. Como se podrá imaginar, para él, así como para todo el personal de mantenimiento, es básico portar su celular, ya que a través de ese aparato se establecen todas las comunicaciones.

Pero Luis es una persona muy olvidadiza, y a menudo olvida llevar su celular al trabajo. Esto le ha acarreado múltiples discusiones con su jefe.

Algunos de sus compañeros le han sugerido hacer un instructivo y pegarlo en su cuarto, para que le recuerde que no debe dejar su celular.

La verdad es que todos sabemos que el hacer un instructivo no ayuda. Luis sabe perfectamente lo importante que es el celular para su trabajo. El tema es que se olvida.

Carlos, (uno de sus amigos) conocedor de estas nuevas técnicas, le dijo:

— ¿Tú siempre traes los mismos zapatos a la planta, verdad?

Luis dijo:

  • Sí, ya estoy habituado a hacerlo.
  • No hay manera que te olvides de ponerte esos zapatos, ¿verdad?
  • ¿Pero qué tienen que ver mis zapatos en todo esto?
  • El problema ya está resuelto —dijo Carlos—. Carga tu celular dentro de esos zapatos y cuando a la mañana te los pongas recordaras traer tu teléfono, jamás te olvidarás de traerlos.
  • ¡Buena idea!

Luis nunca más olvidó llevar su celular a la planta.

Disciplina

El objetivo de esta última S no es menos importante. Con ella debemos conseguir convertir en hábitos todos estos principios. ¡Menudo problema!

Esta es una labor lenta pero necesaria. Las mejores herramientas para esta S son las auditorías y la comunicación que genera cultura organizacional, que puede ser soportada por los periódicos murales, las revistas y demás.

Metodología de Implementación

Los pasos para la implementación se resumen a continuación:

Planificación de la implementación

  • Compromiso de la alta dirección.
  • Nombrar un equipo o líder del proceso (comité).
  • Entrenarse en la herramienta.
  • Desarrollar el plan de implementación.
  • Elegir el área de inicio de implantación de las 5S (alcance).

Ejecución del plan

  • Hacer extensivo el plan a la organización.
  • Establecer los equipos y responsabilidades (facilitadores, auditores y grupo de difusión).
  • Capacitar a los equipos en la metodología de las 5S.
  • Preparar a los facilitadores.
  • Sectorizar la planta en pequeñas aéreas.
  • Formar equipos de trabajo en toda la organización, relacionados a cada sector creado en el paso anterior.
  • Capacitar a todo el personal de la empresa con los facilitadores.
  • Hacer el lanzamiento del programa con la campaña de la primera S.

Control de la implantación

  • Realizar auditorías cruzadas entre miembros de diferentes áreas.
  • Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
  • Realizar seguimiento de las actividades.
  • Hacer el lanzamiento de la segunda S.
  • Realizar auditorías cruzadas entre miembros de diferentes áreas.
  • Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
  • Realizar seguimiento de las actividades.
  • Hacer el lanzamiento de la tercera S.
  • Realizar auditorías cruzadas entre miembros de diferentes áreas.
  • Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
  • Realizar seguimiento de las actividades.

Revisión del sistema

  • Realizar la evaluación del sistema y efectuar los cambios que sean necesarios.

 

BIBLIOGRAFIA

Jose Sobrino Zimmermann, Hábitos para la mejora continua. Lima. Editorial Ojo Prodigo, 2013 ISBN: 978-612-46018-4-2

Tokutaru Susuki, TPM en industrias de Proceso. España. Editorial Fotojae, 1994 ISBN: 84-87022-18-9

HOJA DE VIDA

  • Ingeniero Electricista de la UNAC, con colegiatura CIP 107292. Maestría en Ingeniería de Sistemas UNI, MBA en el IEB adscrito a la Universidad Complutense de Madrid.
  • Director y Consultor asociado a la AOTS con especialización en Japón en gestión de calidad, 5S, TPM y Kaizen
  • Miembro fundador en Perú del comité creador del premio nacional de 5S
  • Profesor de la maestría de operaciones de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, en filiales de Lima, Arequipa, Trujillo, Cajamarca
  • Profesor de post-grado de la Pontificia Universidad Católica del Perú
  • Consultor y docente de diplomados en Tecsup Lima Arequipa y Trujillo
  • Gerente general de Alpha Manufacturas SAC y Alpha Courses SAC.
  • Ex evaluador del premio Nacional de Calidad
  • Ex auditor ISO 9000 y 14000
  • Con formación en gestión de activos, norma PAS 55 y ISO 55000 y afiliado al IAM.
  • Con participación como expositor en congresos internacionales en el tema de las 55 y TPM.