GESTIÓN DE ACTIVOS

DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO A LA GESTIÓN DE ACTIVOS

En la mayoría de países latinoamericanos por lo general son los ingenieros los que asumen la jefatura o gerencia de mantenimiento en plantas industriales o mineras, sin embargo debemos reconocer que la formación de un ingeniero estuvo más centrada en su especialidad y no necesariamente en la gestión de mantenimiento, que por cierto es toda una especialidad. Ese fue mi caso; la primera frustración que sentimos muchos que como yo estuvimos al frente de un área de mantenimiento, es que por más esfuerzo que hagamos nunca estamos conformes con los resultados del área y de una u otra manera hay una tendencia a mantener relaciones no muy cordiales con nuestros vecinos del área de operación y logística.

Algunos llegamos a pensar que se trata de la empresa en la que estamos y confiamos en que cambiándonos podemos tener mejor suerte, sin embargo cuando esto pasa descubrimos que la realidad del área de mantenimiento en esta nueva empresa no es muy diferente a la anterior.

¿Qué es lo que pasa? ¿Porque no podemos aplicar lo aprendido en la teoría y tener éxito?, no se preocupen esto no solo le pasa a Uds. es casi un estándar global para la mayoría de países en vías de desarrollo. La principal causa de estos problemas es la concepción que tenemos de lo que debería ser una organización, nuestro concepto de organización es bastante analítico, es decir dividimos la organización en departamentos, cuyas labores son complementarias, pero en la mayoría de casos los objetivos planteados por cada uno de ellos no siempre se complementan bien.

Cuántas veces hemos sido víctimas de casos como este:

Necesitamos de manera urgente un rodamiento que no es de stock, vamos al área de logística con la intención de solicitar la compra inmediata de este repuesto, y nos encontramos con un cartel que dice: “a partir de la fecha la compra de rodamientos solo se atenderán los días lunes” con tan mala suerte que el día que lo necesitamos es martes, y le increpamos al dependiente, “esto no puede ser verdad, tengo una maquina parada por este repuesto” y él nos sugiera dibujando una sonrisa, “conversa con el jefe” y luego cuando estamos con él, te dice: “Ustedes es tan muy mal acostumbrados todo el tiempo están pidiendo cosas urgentes y presionan con el cuento que la maquina esta parada, ese rodaje que tu necesitan cuesta tanto como el servicio de taxi que tendré que usar para traerlo, es decir tu repuesto me costara el doble . Mi área se ha propuesto bajar los costos este año por lo tanto a partir de la fecha se tomaran todas las solicitudes de compra durante la semana y solo los lunes nuestro proveedor vendrá a atender esos pedidos, reduciremos casi el 50% de los costos asociados a estas compras, te sugiero planifiques mejor tu trabajo, deja tu solicitud y regresa el lunes por tu rodamiento, gracias por tu comprensión”. Cualquier similitud con la realidad que Uds. viven es pura coincidencia.

Como vez la división del trabajo de Adam Smith y Taylor en nuestros tiempos ha convertido a los departamentos en una suerte de feudos dentro de las organizaciones.

La vida de un activo atraviesa varios departamentos dentro de una organización (Logística, finanzas, proyectos, ingeniería, operaciones, mantenimiento, contabilidad, etc.) dependiendo en la etapa en que se encuentre (selección, compra, montaje, operación, mantención, desincorporación), el éxito en la gestión del activo va a depender de lo que se haga en cada etapa.

Pensemos en tu empresa y considera los actuales problemas que tienes con tus activos, estos problemas se pueden dividir en:

  1. Crónicos y
  2. Esporádicos

Imaginemos que la suma de los 2 tipos de problemas corresponde al 100%, veamos como contribuye cada etapa de la vida de un activo en conformación de este resultado:

gestion

Obviamente estos porcentajes no son exactos, cambian con cada organización, pero la tendencia y el orden más o menos se mantiene.

¿Cómo interpretamos este grafico?, el grafico nos dice que:

La Selección de un nuevo activo, no siempre involucra al área de mantenimiento, ellos son los últimos en enterarse de la compra de un nuevo activo, producto de esto nos encontramos con que el nuevo activo tiene:

  • Un sistema de refrigeración para el condensador que se basa en el uso de agua blanda que a diferencia de los otros equipos similares que actualmente tienes poseen refrigeración con ventilación forzada. Imagina el trabajo que ahora tendrás que hacer y los problemas operativos que esto generara como: controles del agua, uso de aditivos, presencia de corrosión entre otros.
  • Problemas con la capacidad, el trabajo en tu planta requería un equipo “Heavy duty” (para servicio pesado) y seleccionaron uno más frágil indicado para otro tipo de contexto operacional, esto quizás por buscar bajar costos en el proceso.

Si el área de mantenimiento participa en el proceso puede elegir entre varios modelos uno que se ajuste mejor a las características del contexto operacional donde terminara trabajando el activo.

Todo esto generara un 5% promedio de los problemas crónicos que tendrá que asumir mantenimiento a lo largo de toda la vida útil del activo.

Algo muy importante, es fácil demostrar que la mayoría de las fallas esporádicas que afectan a un activo nacen de problemas crónicos.

Compras, este proceso afecta no solamente a la compra del activo sino principalmente en la compra de sus repuestos, veamos algunos ejemplos:

Si área de mantenimiento no tiene participación en el proceso de compra se puede presentar problemas como este, al revisar el nuevo activo se encuentra que el PLC incluido es de una marca diferente de los que tienes actualmente en la planta lo que significa que se tendrá que incorporar algunos nuevos repuestos para él (tarjetas de entrada/salida, fuente, etc.). También necesitaras comprar un nuevo software de comunicación para poder interactuar con él, en algunos casos requerirás capacitar al personal en el uso de este nuevo componente, etc., etc.

La experiencia demuestra que en las empresas donde el área de mantenimiento participa en la compra del activo logra negociar con el proveedor muchos detalles que finalmente evitan los problemas descritos, al punto de considerar inclusive determinadas marcas y hasta modelos de PLC que el cliente sugiere, la mayoría de los fabricantes trabajan con más de una marca de PLC.

Los procesos de compra muchas veces involucran una visita a la planta del proveedor del activo, si en este proceso participa el área de mantenimiento, el vínculo que se puede formar con el área técnica del fabricante será muy útil en el futuro. Puedo compartir con Uds. una anécdota al respecto, cuando era jefe de mantenimiento de una compañía del sector alimenticio viaje a Italia para tratar con el fabricante algunos detalles relacionados con la máquina que estamos comprando. Logre que ellos usaran la marca de PLC que era la más usada en nuestra planta y de la cual teníamos muchos repuestos, entre otros detalles que fueron muy útiles, lo más importante es que establecimos buenas relaciones interpersonales, al punto de intercambiar correo y teléfonos. Algún tiempo después que la maquina entro en operación se presentó un problema con un engranaje que a pesar de ser cubierto por la garantía, el proceso de obtención del repuesto planteaba tiempos tan largos que se preveía problemas serios de indisponibilidad de máquina, sin embargo ya que contábamos con los contactos del caso llamamos a Italia ya no al área comercial que de hecho había iniciado el proceso correspondiente, sino al nuestros contactos del área técnica, quienes nos ayudaron enviándonos el plano de la pieza para construir una de transito hasta que la original llegara a la planta, eso evito una paralización prolongada en la planta.

Como se puede apreciar se gana mucho cuando se involucra a mantenimiento.

Montaje, No en todas las empresas el área de mantenimiento se encarga del montaje de los nuevos activos, en las empresas grandes existe un área de ingeniería quien se encarga de hacer los montajes, el problema es que su objetivo no coincide con el de mantenimiento, ellos buscan principalmente que el activo se instale pronto y empiece a funcionar en el plazo más corto, sin embargo es muy común que al cabo de algunos años cuando se quiere retirar algún elemente importante para realizar su mantenimiento (p.e el motor principal) encontramos que no es tan fácil hacerlo porque no se previó esto, no hay espacio para ingresar un montacargas o una grúa, no hay ninguna facilidad para maniobrar, etc. en unos casos extremos he visto que se han tenido que derribar paredes para realizar el trabajo, esto sin lugar a dudas genera un problema, en conclusión, malos montajes generan problemas futuros, qué tiene que ser asumidos por el área de mantenimiento.

Operación, De todas las etapas previas, esta es la que más afecta al área de tradicional de mantenimiento, alrededor del 50 y hasta un 60% de los problemas crónicos son responsabilidad de operaciones, una mala operación degenera en problemas futuros de mantenimiento. La famosa división del trabajo hace que el área de mantenimiento persiga objetivos que no siempre están alineados a la conservación del activo, la mala disposición entre las jefaturas de estas dos áreas sumadas a la falta de liderazgo de la gerencia que está por encima de ellas, acentúa el problema.

Si aplicamos Pareto al ciclo de vida de un activo, este la parte con la que empezaríamos, ya que esta etapa por si sola representa la mitad del problema, no encararlo sería un gran error.

El Mantenimiento, también es una etapa en el ciclo de vida de un activo y está referida a los problemas derivados del desgaste natural de las partes y piezas de una máquina, lo curioso en este análisis es que la etapa de mantenimiento que tradicionalmente se hace cargo de todos los problemas que afectan al activo solo es responsable del 20 % de los problemas que actualmente asume.

Cabe aclarar que cuando decimos desgaste natural nos referimos a solo el que ocurre cuando la maquina está sometida a un contexto operacional para el cual ha sido diseñada y por cierto se le realizan todos los trabajos previstos y sobre todo se opera de manera ideal con personal entrenado y calificado. Todos sabemos que las condiciones descritas no se cumplen en la mayoría de los casos, por lo tanto antes que los problemas derivados de un desgaste natural aparezcan, vamos a tener muchas fallas debidas quizás a desgaste, pero en este caso este desgaste no es natural es generado por todo lo descrito, al cual el instituto japonés mantenimiento de planta (Japan Institute of Plant Maintenance JIPM) le denomina desgaste acelerado.

Desincorporación del activo, esta es una etapa que suele no tener responsable, es decir todavía prevalece la idea que mientras un activo pueda ser reparado y “funcione” este seguirá funcionando sin que nadie se pregunte cual es el costo de mantenerlo en operación. Tenga en cuenta que este costo incluye, todas las intervenciones de mantenimiento en horas hombre que genera su estado, los repuestos y servicios a terceros que se generan por su baja confiabilidad, el costo operativo, por ejemplo KW-hr consumidos versus potencia útil entregada, el lucro cesante generado por las falta de disponibilidad, satura el tiempo de mantenimiento en análisis, planes y logística, etc., etc. En la mayoría de los casos que involucran activos de más 20 años y a veces menos, se demuestra que comprar uno de nueva generación paga la inversión en pocos meses.

Con el panorama descrito, es fácil concluir que el área tradicional de mantenimiento está imposibilitada de alcanzar los objetivos de disponibilidad y confiabilidad propuestos, cuando no tiene más un 20% de manejo en el ciclo de vida del activo.

La correcta interpretación de este problema no es algo nuevo, en los años setenta y después de ganar experiencia con el TQM (Administración total de la calidad) los japoneses crean un sistema de gestión orientado principalmente para las empresas de alta dependencia tecnológica, el cual fue bautizado como el TPM (Mantenimiento Productivo Total), que es un excelente sistema de gestión de activos y cubre las expectativas de lo que ahora propone la ISO 55000. Quizás uno de los obstáculos más grandes que impidió la implementación correcta del TPM en países latinoamericanos a pesar del tiempo transcurrido, fue el hecho de llamarlo TPM, donde la palabra Mantenimiento sesgo el interés solo a los involucrados en labores de mantenimiento, y aun ahora muchas personal creen que el TPM es un tipo más de mantenimiento al nivel del mantenimiento preventivo, correctivo o predictivo, pocos entienden que el TPM es un sistema de gestión que involucra a toda la organización.